农化企业全面预算管理中应重点关注几个问题

全面预算管理是企业的动力系统，是让企业的战略和规划变成现实的“桥梁”，它是农化企业发展到一定历史阶段的产物，但很多农化企业在实施全面预算管理的过程中，通常易忽略几个非常重要的问题，甚至是关乎企业生死存亡的问题。笔者在农化企业从业近30年，现针对这几个问题进行逐一剖析。

资本固化冲击正常的运营

目前，我国原药设计年产能（折百）超过350万吨，除草剂、杀虫剂、杀菌剂三大类产能占比约67%、18%、13%，植物生产调节剂占2%。2024年1-12月，全国农药原药产量排名前十的省份（见表1），累计产量已达323.86万吨。我国具备600余种农药品种的生产能力，位居全球首位，其中热点产品产能严重过剩，如氯虫苯甲酰胺全球需求1~1.5万吨，国内环评申报产能超过25万吨，实际建成产能约20万吨，是全球需求的10倍以上；丙硫菌唑全球需求约1.5万吨，截止到2024年我国已建+在建+拟建超过78900吨；砜吡草唑全球需求约5000~10000吨，国内已经下登记证14个，规划产能已达16000吨/年。特别是我国刚过专利期的很多热点仿制农药，年产能基本都够全世界消化三年以上。

固定资产投入是企业提高扩大再生产能力的重要手段，因此出于企业扩大再生产的需要，固定资产需要加大投入。但是固定资产投入存在风险，原因有三：一是固定资产投入会固化资金，而如果固化现金比例不当的话，会使企业“动脉血管”出现“供血不足”，即流动资金短缺；二是固定资产可能贬值和毁损；三是企业的刚性费用增大。

综上所述，企业要想控制固定资产投入的风险，就必须将其控制在一定的度和节奏上，如何衡量这个“度”？首先，要看企业的现金是否会出现严重的断流。其次，企业还需要通过折旧的方法来保证生产持续和防范贬值。再次，企业固定资产中的优质资产、可更新资产、修复资产、无效资产等占比是否在安全范围内。

固定资产年折旧额=固定资产余额×年固定资产折旧率年固定资产折旧额=固定资产总额×（1-残值率）/使用年限固定资产投入总量控制及投放水平，也对企业扩大再生产至关重要。固定资产投入可以快速提高企业的再生产能力和运作水平，因此，如何适度、适时地增加固定资产投入是董事会应当关注的问题。所以，预算编制人员应该向董事会充分展示固定资产投入的必要性和有效性，同时展示相应的资金安排方案。

存货贬值具有一定的隐蔽性，往往容易被忽视

例如，长青股份在2024年出现了有公开数据以来的首次亏损，主要原因是毛利率大幅下跌，尤其是除草剂的毛利率大幅下降，导致公司整体利润下滑；此外，公司部分资产组出现减值迹象，相关资产计提了减值准备，进一步影响了净利润。又如颖泰生物在2024年预计亏损约5亿元至6亿元，主要原因包括市场需求恢复缓慢、市场竞争加剧以及产品价格持续走低，这些因素导致公司毛利率下降，部分资产进行了计提减值准备，同时联营单位的盈利水平下降，导致投资收益大幅减少。综上，上述两家上市企业亏损，部分资产进行了计提减值准备，其中包含了存货跌价准备。

营运资金预算的第一个内容就是现金存量预算。对企业而言，现金存量是保证日常运营和应对突发事件的关键因素；我们要明确公司需要多大的现金安全存量，因为现金流是企业的血液，农化企业都非常重视。

营运资金预算的第二个内容是存货预算。库存是利润的最大杀手，连续几年，农药原材料价格跳水。例如，环磺酮原药从80万元下降到30万元，丙硫菌唑原药从60万元下降到13万元，氯虫苯甲酰胺原药从200万元到20万元。因此，流通企业、生产企业库存大时导致的低利润或负利润惨不忍睹。在制造型企业中，由于存货是由成品、半产品、原材料等不同形态呈现，所以，如果把不同形态的存货都笼统地归结为一个概括性预算项目的话，那么，这将无法分解到各对应责任主体上。对存货产生影响的销售、生产、采购等环节，都不能对这个预算项目承担直接的责任，而这就违背了全面预算管理中责任明确的原则。

此外，存货余额还是一个相对指标，它是采购、生产和销售的派生指标，因此采购量、生产效率、销售速度的变化都会造成存货的变化，我们很难将存货限定在某个金额上，进行绝对额控制。

以上两个原因决定了我们必须确定各个责任主体在不同环节上的存货相对指标。我们把生产环节划分为采购期、生产期、销售期三个不同的阶段。

第一阶段，采购期是决定原材料存货的重要考量指标。为了防止采购部门盲目地追求大批量采购而加大库存，我们应该对采购系统进行采购期预算控制。在编制采购期的预算时，我们需要考虑以下几个方面。

一是要考虑库存物品的物理特性，采购期不能超出材料保存期。二是要考虑采购的量价比，对于企业来说，当市场供应不足时，大批量的采购有利于企业进行存货安全期控制；但是，企业在进行大批量采购时，需要考虑其存在的风险，包括材料贬值的风险、占压资金的风险、材料毁损的风险、材料保管的费用等；采购部门应该尽量设定适合的采购量价比，从而在保证供应的前提下，努力降低采购价格，减少采购风险。三是要考虑市场的供求状况，应该充分掌握销售市场的变动以及企业的发展状态，及时调动公司的资源支持采购供应。四是要考虑企业的现金支付能力。

第二阶段，生产期是指从材料领用到完工产品入库的这段时间。生产期越短，说明生产效率越高，在产品存量就越小，资产占用量也就越小，融资成本也越低。

第三阶段，销售期是指成品入库到成品送交客户之间的这段时间。销售期的预算指标受销售速度、生产速度、存货有效期和安全存量等因素影响。销售速度越快，销售期就越短，成品存货量就会越少，资金占用量也就越小，存货风险越小，融资成本也会越小。

一般来说，企业都是采取“以销定产、以产订购”的运作方式运行的，所以农化企业生产部门都是以销售为导向的，因为产品一旦完工入库，销售部门就应该承担销售的责任。因此，成品存量的大小与销售量和结构预算、销售订货以及销售速度存在着直接关联，销售部门应该对销售期负责，也就是对成品存货余额承担责任。

企业通过采购期、生产期、销售期来分解存货总量来控制指标，但在有些情况下，即使总量处在控制范围中，存货还是会发生内在贬值。由于这种贬值具有一定的隐蔽性，所以往往会被忽视，为此企业有必要对存货结构进行预算控制。这种控制方法就是将存货预算分解到各个库龄档中，针对不同库龄的存货核定不同的存货贬值准备率（见表2），以规避因库存率过高或存货滞留时间过长带来的资产贬值风险。

同时，我们还需要将这些控制标准预设到ERP系统中。这样一来，当某一库龄档的存货总额超过了预算金额，系统就会自动报警，并自动按预算贬值准备率调整当期损益。存货蕴含一定的风险，要想将这种风险降到最低水平，最好的方法就是将存货本身降到最低水平。即便因为生产需要必须保有一定量的存货，企业也应该对存货滞留的时间进行有效地控制。在预算说明书里，预算编制人员应该充分报告存货的总量控制目标，以及内部结构的控制要求和控制方案。

通俗来讲，应收账款就是把自己的钱财暂时放在别人手里，而事实上只要是钱财不在自己手中就是一种风险。它的风险在于，一是别人可能会延迟归还，从而加大资金成本；二是别人永不归还，形成坏账。企业为了竞争，不得不将一定数量的资金“放”在别人手里，但是关于“放”多少是一个非常重要的问题。为了较好地控制这个“度”，我们需要合理运用“授信结构控制”这个必不可少的手段。

授信结构控制的依据有两个，一是对方的信用，二是企业自身的承受能力。两者中，企业自身的承受能力应该是放在第一位的，也就是说，即使对方的信用程度很高，也不代表企业必然会给予其很高的信用额度，主要还是看自己的承受能力。如果企业自身在资金上都捉襟见肘了，那么，即使别人的信誉再好，企业也无法提供其信贷资金。

所谓的自身承受能力，就是指企业的现金流对呆账的承受能力，这需要企业在预算中仔细地推敲，“承受能力”的预算指标是收账期。另外，无论企业销售多少，无论应收账款余额多大，只要到期收回资金是没有风险的，这个期限便是信用期，信用期是预算收账期的产物。

为了更好地控制应收账款，我们通常会根据不同的情况给予客户不同的信用期和信用额度，但有一个原则是信用期的综合水平必须在收账期的控制之下。

我们还要考虑制作一个客户授信控制表，它是在预算执行过程中控制客户欠款的一个重要手段，也是执行预算、控制欠款的一个理想状态。但是理想往往与实际有一定的距离，有时这种偏差还会很大。所以，为了及时控制这种偏差扩大所带来的危害，企业必须在欠款总量的结构上进行有效地控制。正常的做法是将欠款总量和收账期实行分级控制，这个分级控制的方法就是“信贷预算账龄控制表”（见表3）。

应收账款账龄预算是预算管理的一个重要内容，也是会计核算中判断呆账准备是否合理的一个重要依据。究竟账龄应该按什么标准来分段呢？每个阶段又应该用什么方法来实现合理地控制呢？哪种情况下的应收账款应该计提坏账准备呢？

在没有预算管理制度的时候，这些问题都是由财务人员根据职业经验来解决的。而由于每个财务人员的经验、知识和技能不同，以及每家企业经营的特点不同，所以解决这些问题的方法也是五花八门。因此，应收账款的控制很容易变成一种个性化、主观化的管理，这违背了预算管理中的“理性化”原则。

在全面预算管理中，应收账款的所有控制思路全部来自预算。预算规定了账龄的分段标准，预算规定了每个账龄的控制总量，预算规定了坏账准备的计提方法。信贷预算账龄控制表就是将每个月的应收账款控制总额，有的放矢地分解到各个账龄段，从而跟踪欠款结构的变化。同时，通过坏账计提及时准备承受可能的损失，及时解决可能出现的坏账。其逻辑控制流程如图1所示。

此外，为了保证财务预算设置的付款期得到良好的执行，企业还须制订一个关于付款期的预算执行方案（见表4）。

有了这个付款期的预算控制方案，企业首先可以将付款期预算指标下达给具体的执行岗位；其次，各具体岗位在进行采购谈判时也能够有一个明确的目标。当然，企业也可以根据实际需要，设置三个档期的目标，也就是底限档、进取档和挑战档。

应收账款和应付账款的额度及行动的预算控制，可有效地引导销售和采购系统对客户欠款及供应商付款进行控制，也可有效地遏制企业内部人员的违规操控，起到防止舞弊目的。应收账款是市场竞争的产物，在提高公司竞争能力的同时，其本身也蕴含一定的风险。有风险并不可怕，可怕的是缺乏控制风险的能力。在预算说明书中，预算编制人员一方面要把控制应收账款总量的必要性陈述给管理者，另一方面也要陈述应收账款风险控制的水平，以及风险发生时的应对准备。

第一，关注过程。这里的“过程”是指预算执行的全过程。在预算的执行过程中，人们通常会对预算管理形成一种错误的认识，认为预算管理就是搞“承包制”，只要责任主体不突破预算规定的指标，其他的就可不用去管。言外之意就是，只要你保证“秋后交粮”，那我就完全放任你。

第二，关注偏差。预算管理的最大特点是“未雨绸缪”，即在行动之前先考虑行动的目标和行动方案，从而使得行动有目的、有依据。但在实际的执行过程中，由于主客观因素的变化，很容易造成行动偏离预定的轨迹。就像在导弹发射后必须有“雷达跟踪反馈系统”及时报告导弹的偏离情况一样，预算管理也必须有一套行之有效的“跟踪反馈系统”。在预算执行过程中，管理人员应该时刻关注偏差，及时有效地发现偏差，这时财务分析和内部审计就变得非常重要了。

第三，关注结果。在预算管理中“关注过程”“关注偏差”都是为了“结果”。没有结果，“关注过程”“关注偏差”就都变得没有任何意义了。要想让管理人员关注结果，必须让管理者对自身的行为结果给予足够地重视，必须让做事人承担事情结果的责任。即责任必须和做事人的利益（包括物质和精神上的利益）联系起来，只有权利与义务相匹配，才能使责任主体意识到关注结果，关注预算目标。

第四，关注激励。任何事情如果按结果来划分，基本上都可以划为“成事”和“败事”两种。“成事”是指做成了有益的事，“败事”则是做了不利的事。总之，建立赏罚分明、完善的激励机制，可提高企业的竞争力。

在农化企业全面预算管理中必须重点关注的三个问题：一是农化企业盲目投资导致产能过剩和内卷竞争，资本金固化影响正常运营，很多固定资产投资大的企业举步维艰；二是在产能过大情况下，原材料下跌趋势明显，原药及中间体存货贬值导致生产企业利润缩水；三是企业一定要根据自身经济实力，不能盲目为了竞争就不考虑赊账风险，一定要把握好合适的“度”，健康可持续才是农化企业发展的必由之路。

作者为青岛瀚生生物科技股份有限公司副总裁

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